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摄图网，变革之年。这是最好的时代：创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。这也是最坏的时代：快节奏遮蔽着企业家们的内省心，他们很少往企业内部看。向内看什么？看组织里的员工。中国有句老话，叫做“水能载舟，亦能覆舟”。同样的员工，可能会使企业蒸蒸日上，也可能会使企业江河日下，关键在于员工的状态。就像上场踢球的是球员而不是教练，直接决定胜负的绝对是球员状态。教练的布置再正确、准备再精心，球员没状态，一切等于零。只有企业内大多数的员工拿出最好的状态时，企业才能有最好的状态。员工心中的火点燃了，企业的火自然会熊熊燃烧。1员工心变，公司巨变员工心变，公司巨变，这句话出自稻盛和夫。企业破产，说明包括领导者在内的全体员工，都持有一颗导致企业破产的“心”。不改变这颗“心”的状态的话，那么，不管采用什么方法、策略，重建工作都无法奏效。在稻盛和夫心中：大家拥有同样的愿望或想法很重要。换句话说，就是要统一思想，团结一心。人心这个东西，确实易变，然而，一旦人心凝聚，就能发挥出强大的力量，这是其他任何东西都难以替代的。因此，首先重要的是，员工同志们相互信任、相互理解、团结一心、努力工作。在参与重建日航的时候，稻盛和夫所做的第一件事情，就是改变全体员工的“心”，让大家拥有同样的思维方式。日航宣告破产后，稻盛和夫出任会长。当时，重建日航的计划草案已经准备好了。但没有人来执行这个计划。日航的重建期限为三年，于是稻盛和夫抱定信念：三年一定要干成。在极短的时间内，培养出能在一线执行重建计划的干部。新官上任三把火，稻盛和夫做的第一件事就是召集日航的经营干部，实施为期一个月的领导者教育。当时内部出现了各种反对声音。许多人抱有抵触情绪。公司处在破产这一生死存亡的危急关头，却要召集全体干部，不紧不慢地每周举办好几天的学习会？尽管如此，稻盛和夫先生仍然强调这件事的重要性，并且每周一次亲自讲课。在这个学习会上，他讲的既不是组织管理的方法，也不是什么技巧、手段，而是自己作为经营者一贯珍视的思维方式、理念和行动规范。比如，“拼命投入工作”“不忘感谢之心”“保持谦虚坦诚之心”等等，都是孩童时代父母或学校老师教导的东西，是以朴实的教诲和道德为基础的思维方式。课堂上干部们听到这些话，脸上充满了疑虑和困惑。还有人表示不满：“为什么这些连小孩子都懂的东西，现在还要让我们来学？”对于这些人，稻盛是怎么回答的呢？他说：“大家都说这些道理非常幼稚，理所当然，十分简单。但是，这些道理，作为知识，大家或许具备，但根本没有掌握，更没能实践，这就是招致公司破产的元凶。”他不断地强调，不断地诉说。慢慢地，一个人、两个人……理解他的人越来越多。最后，所有人都态度谦虚起来。在日航，这样的领导者教育，也从全体干部扩大到一般员工，发展为以全体员工为对象的“学习会”。当思想渗透到了员工们心里，公司的业绩也随之飙升，取得了远超预期的成果。2赴火同行，蹈汤同往再来说一个故事，主人公大家都熟悉，晚清名臣：曾国藩。曾国藩是书生从戎，他所面临的环境，非常险恶：一方面是太平*所向披靡，势如破竹，另一方面，在那个时代，封建王朝处在末世，人人唯利是求。在学习太平*的过程中，曾国藩产生很多感悟，他认为，只有共同的信仰，才能熔炼出“呼吸相顾，痛痒相关，赴火同行，蹈汤同往，胜则举杯酒以让功，败则出力以相救”的死**队。在他看来，可怕的不是太平*的造反，而是人心的陷溺、人欲的横流。*事的失败只是一种表象，它的背后是价值体系的崩溃。要改变这种局面，全在于“一二人之心之所向而已”。因此，在曾国藩看来，当务之急，是以“忠义血性”为核心的理念来激发天良，改变人心：号召那些“抱道君子”，以“舍身卫道”、“杀身成仁”的精神，以“志之所向，金石为开”的信念，力挽狂澜，拯救危在旦夕的事业。就此，擅长讲文化、讲价值、讲理念的曾国藩就这么将*队和*治的斗争提升到价值的层面，高举“舍身卫道”、“忠义血性”的大旗，以此作为凝聚人心的思想武器。后来的结果大家也都知道了，他带领下的湘*被*事学家称为中国历史上“第一支有主义的*队”，表现出了异于其他*队的战斗力，一群草根起家的乌合之众蜕变为一支精兵。作为领导者，曾国藩让*队实现了上下同欲，使湘*成员持续同心同德、齐心协力地为了它而奋斗，成为一支“扎硬寨，打死仗”、“尚朴实，耐劳苦”的*队。这正是很多中国企业家需要学习的领导要素之一。3如何实现上下同欲《孙子兵法》云：上下同欲者胜！在商业社会里，发展缓慢和发展迅速的公司，在思想同欲方面有很大区别。不管是创新、组织文化、价值观，还是管理系统，都离不开上下同频，也即上下认知的一致。在战略和战术落地上，CEO和高管、高管和中层管理者、中层管理者和基层管理者之间必须高度一致。一旦断层，或认知上有差距，执行力都会打折扣。那么，如何实现上下同欲？第一、战略共识达成一致“企业的全体员工共同拥有美好的愿景、远大的目标，大家都具备‘非如此不可’的强烈愿望。那么，强大的意志力量就能发挥出来，组织就会产生巨大的能量，朝着梦想实现的方向前进，超越一切障碍。”这个远景和目标，也可以理解为战略共识。这个时候，可以使用一种“目标和关键结果法”：OKR。O是目标，KR是支撑目标的关键结果。OKR的终极目标是希望在当今竞争日益激烈的商业环境中，通过识别目标和关键结果，让企业与员工之间一切透明、快速迭代、高效共创。简单来说，就是让公司与员工目标趋同，并在企业内形成可视化管理。要求团队成员之间、不同团队之间，协作透明便捷。这种局部与整体的联动，能够从上至下贯彻目标和愿景，更好地达成战略共识。第二、合理机制规范行为公司如果想要达到上下同欲，还要和所有人未来的价值、荣誉感、利益产生关联。与之相匹配的绩效机制、激励机制、奖惩机制，需要及时跟进，以便把大家的欲望绑在一起，共赢共荣。所谓激励，不仅要激发，还要奖励，二者缺一不可。除了物质激励，领导者还可以从
